| Подробное руководство по управлению проектами | |
| | Agile предполагает разделение работы на несколько частей, которые можно предоставить заказчику, но этот подход почти не даёт рекомендаций относительно управления этими небольшими частями проекта по отдельности. И в то время как Scrum решает эту проблему при помощи менеджеров и совещаний, Lean дополняет систему Agile рабочими процессами, которые позволяют обеспечить одинаковый уровень качества частей проекта.
В рамках подхода Lean проект всё так же делится на несколько частей поменьше, над которыми можно работать по отдельности. При этом каждой задаче назначается рабочий процесс, что напоминает систему из пяти блоков проекта «Аполлон». Так, вы можете выделить этапы планирования, проектирования, реализации, тестирования и презентации или любые другие согласно задаче, над которой работаете. Например, приготовление еды подразумевает этапы подготовки продуктов и термической обработки, а написание статей — редактирования и проверки фактов. | |
| | Благодаря наличию этапов и их гибкости, Lean гарантирует хорошее качество работы на каждом этапе проекта. Эта система лишена строгих дедлайнов, присущих Scrum, и не обязывает вас работать над одной задачей за раз, как в традиционном методе управления проектами. Вообще, Lean допускает одновременную работу над несколькими задачами на разных стадиях разработки. Этот подход позволяет вам создать систему, учитывающую индивидуальные особенности вашей команды.
Как и Agile, Lean — это скорее концепция, а не догматичная система управления проектами. Вы можете разработать систему, отвечающую требованиями ваших проектов, основываясь на идеях Lean. | |
| | Если вам приглянулась концепция Agile, но хочется, чтобы каждая часть проекта была реализована с одинаковым уровнем качества и контроля, вам пригодятся инструменты Lean. Гибкость системы позволит вам самостоятельно определить этапы работы, но процесс достаточно организован, чтобы помочь вашим проектам не сбиться с курса. | |
| | Бывает, что разные части проекта требуют разного уровня контроля, а их реализация подразумевает выполнение разных шагов. Тем не менее, в Lean процесс работы и стандарты качества одинаковы для всех задач. Это может стать большим недостатком для проектов с неоднородными частями.
Также в Lean нет процесса, гарантирующего, что проект будет завершён, ввиду чего работа над проектами может тянуться бесконечно. Эти проблемы можно решить при помощи качественной коммуникации, но важно не упускать этот момент из виду. | |
| Сам по себе Lean может звучать довольно абстрактно, но из него легко создать свою систему управления проектами при помощи Kanban. Этот подход был придуман инженером компании Toyota по имени Тайчи Оно и впервые применён в 1953 год. Kanban напоминает производственный цех, где кусок металла шаг за шагом превращается в готовую деталь. Итак, Kanban предполагает, что вы работаете над какой-то частью проекта, а затем отправляете её дальше по конвейеру на следующую станцию, где над ней продолжат работу. Также система Kanban была отчасти вдохновлена концепцией продуктового магазина: для максимальной эффективности на полки следует выставлять ровно столько товара, сколько нужно, чтобы удовлетворить спрос покупателей. Работая по Kanban, не обязательно старательно заканчивать каждую задачу — её можно оставить на текущем уровне, пока она не понадобится. Это может быть недоделанная запчасть на фабрике, которая не пользуются спросом, неотредактированная статья для блога, которой не назначена дата публикации, или любое другое дело, которое может подождать, пока в нём не появится потребность. Такой подход намного расслабленнее, чем Scrum: нет спринтов, строго ограниченных по времени, нет ролей, кроме владельца продукта, не нужно уделять всё внимание лишь одной задаче за раз. Можно проводить совещания по проекту в целом, а можно обойтись и без них — всё зависит от потребностей вашей команды. | |
| | Вам предстоит только определить этапы рабочего процесса и решить, как задача будет переходить с одного этапа рабочего конвейера на другой. На заводе можно выделить несколько разных коробок или полок для объектов разных уровней обработки: на одной сырьё, на второй недоделанные детали, а на третьей — готовые запчасти. Для других проектов можно завести электронную или бумажную карточку с информацией о задаче, которую вы будете переносить из одного списка в другой по ходу выполнения задачи.
Вам решать, насколько гибкой будет ваша система Kanban, ведь, по сути, это просто способ наглядно представить концепцию Agile. Однако философия Kanban основывается на четырёх аспектах, которые гарантируют нацеленность на результат. Вот эти аспекты: | |
| - Карточки («Kanban» переводится как «наглядная карточка»): У каждой задачи есть своя карточка со всей важной информацией о ней, благодаря чему всегда понятно, что необходимо для реализации данной задачи.
- Ограничение по количеству задач в обработке: Ограничьте количество карточек, по которым работаете одновременно. Это позволит избежать чрезмерной нагрузки на команду.
- Беспрерывность рабочих процессов: Отсортируйте задачи по степени важности и работайте над ними в соответствующем порядке так, чтобы всегда над чем-то работать.
- Постоянное улучшение (также известно как технология кайдзен, «kaizen»): Анализируйте рабочий процесс с целью определить его эффективность и стремитесь постоянно её улучшать.
| |
| | Как и Scrum, Kanban больше всего подходит крайне сплочённым командам, которые знают, как обеспечить беспрерывный процесс работы. Но при этом они должны быть мотивированы и не нуждаться в строгом управлении или дедлайнах, которые свойственны Scrum. Kanban подойдёт вам, если вы стремитесь видеть всю картину проекта целиком.
Несмотря на отсутствие строгих сроков выполнения задач, как в Scrum, важно сосредоточиться на продуктивности, поскольку это позволит сэкономить ресурсы. Если тщательно следовать правилам Kanban и верно рассчитывать рабочую нагрузку на команду, проекты вряд ли будут выходить за рамки дедлайнов, а сотрудники не будут отвлекаться на лишнее. Гибкость Kanban не станет проблемой, поскольку владелец продукта может менять задачи, над которыми в текущий момент не ведётся работа. | |
| | Если только один член команды обладает необходимым навыком, работа может застопориться. Kanban идеален для команд, участники которых обладают схожими навыками, поскольку так каждый может вкладываться в работу, сводя к нулю количество нереализованных задач. А ещё эта система больше подходит проектам, не ограниченным по срокам. Если вам необходимо предоставить результат к конкретной дате, лучше воспользоваться традиционным методом управления проектами или Scrum, поскольку в них время работы чётко регламентировано. | |
| | Компания Motorola решила посоревноваться с автомобильной индустрией в разработке систем проектного управления, и в 1986 году, через несколько десятилетий после внедрения Kanban, инженер Motorola по имени Билл Смит изобрёл Six Sigma. Это версия системы Lean, которая более структурирована, чем Kanban. Six Sigma включает в себя конкретные этапы работы и методики планирования, призванные сэкономить ресурсы, добиваться качественных результатов и избавляться от ошибок и проблем по ходу работы.
Главная цель этого подхода — удовлетворить клиента качественным продуктом. Она достигается посредством постоянного улучшения работы на базе анализа данных. Вы презентуете готовые части проекта по ходу работы, в то же время решая появляющиеся проблемы, что весьма напоминает процесс работы над миссией «Аполлон». | |
| | Это становится возможным благодаря пяти этапам работы в системе Six Sigma, которые называются «DMEDI»: Define, Measure, Explore, Develop и Control. | |
| - Define / Определение: Этот этап напоминает первые стадии работы в других фреймворках проектного управления. Задействованные в проекте люди вместе определяют объём работ, собирают всю возможную информацию и обозначают бизнес-цели (например, продажи).
- Measure / Измерение: Поскольку Six Sigma делает большой упор на данные, на этапе измерения определяются показатели, по которым команда будет измерять успех работы. В основе этого подхода лежит идея о том, что степень успеха — то есть ценность продукта для клиента и для бизнеса — можно измерить.
- Explore / Исследование: На этапе исследования менеджер проекта решает, каким образом команда будет удовлетворять требованиям продукта. Это позволит работать в рамках бюджета и не срывать сроки. Менеджеру проекта важно уметь мыслить нестандартно, чтобы находить новые пути решения проблем.
- Develop / Разработка: Лишь на этом этапе происходит реализация стратегического плана. План должен быть подробным и включать всё, что необходимо, чтобы довести проект до конца. На этом этапе происходит основная работа над проектом: реализация плана, разработка следующей карты проекта и измерение результатов работы.
- Control / Контроль: На последнем этапе делается упор на долгосрочное улучшение процесса работы, к которому всегда стремятся проекты на Six Sigma. Полученный опыт документируется в виде рекомендаций и применяется к работе всей компании и будущим проектам.
| |
| | Этот подход напоминает Kanban, только в нём также есть конкретные этапы работы, на каждом из которых происходит планирование, определение целей и проверка качества. Скорее всего, совещаний будет больше, чем в Kanban, но это позволит более организованно подходить к решению каждой задачи. Как и в Kanban, вы сможете адаптировать этапы работы к нуждам вашего проекта, оставляя лишь этапы измерения и контроля, чтобы учиться на своих ошибках и удачах и постоянно улучшать процессы проектной работы. | |
| | Six Sigma представляет собой строгую структуру, которая позволит постоянно улучшать рабочие процессы и создавать всё более качественные продукты. Ставя цели и пересматривая их со временем, вы сможете измерять успех проекта на основе собранных данных, что всегда лучше, чем действовать по интуиции. Пускай на сбор и анализ данных может уйти немало времени, так вы сможете учиться на собственном опыте и работать лучше, что позволит сэкономить время и добиться превосходного качества в будущем.
Существует немало проектов, работа над которыми никогда не заканчивается, и именно в таких случаях пригодится Six Sigma. Эта система помогает реализовывать задачи, учиться на собственном опыте и совершенствоваться. | |
| | Менеджеры проектов иногда недолюбливают систему Six Sigma, поскольку несмотря на номинальную важность сокращения расходов, оно не всегда гарантировано, ведь на первый план зачастую выходит удовлетворение заказчика. Если цели проектных задач постоянно корректировать, процесс может выйти из-под контроля, как бы вы ни старались работать лучше.
Кроме того, базовый принцип системы Six Sigma можно сформулировать как «Нет предела совершенству», что может фрустрировать сотрудников, лишённых удовлетворения от проделанной работы, ведь её всегда можно сделать лучше. Помимо этого, некоторые проекты реализуются лишь однажды, и тогда упор на метрики и постепенное улучшение может оказаться бессмысленным. | |
| | НАСА было не единственной правительственной организацией, стремившейся усовершенствовать модель проектного управления. Правительство Великобритании много лет оттачивало методы управления проектами, и результатом этой работы стал подход PRINCE2, зародившийся в 1989 году. PRINCE2 — это акроним от «PRojects IN Controlled Environments version 2» или «Проекты в контролируемых средах, 2 версия». В рамках этой системы весь проект воспринимается как один большой спринт, а упор делается на качество финального продукта, что напоминает смесь традиционной модели управления проектами и Six Sigma. Этот фреймворк уделяет особое внимание конечному результату, а не процессу работы. Именно требования к конечному продукту определяют объём работ и подход к планированию.
В PRINCE2 учитываются три типа интересов: деловой интерес (принесёт ли это прибыль?), интересы пользователей (принесёт ли это ценность пользователям?) и интересы поставщика (есть ли у нас всё необходимое для реализации?). | |
| | В отличие от большинства других систем управления проектами, PRINCE2 присуща чёткая кадровая структура, ввиду чего эта модель больше подходит масштабным проектам, реализуемым на уровне правительств и других крупных организаций. Каждый участник команды получает определённую роль, которая закреплена за ним на протяжении всех семи этапов работы: начало, руководство, инициация, контроль, контроль границ, планирование, производство и завершение. | |
| - Начало: Первым делом руководство назначает менеджера проекта и чётко заявляет о своих ожиданиях от продукта. Главная задача менеджера проекта — уделять внимание деталям. Он отчитывается перед проектным комитетом, который задаёт направление работы. Проектный комитет следит за тем, чтобы проект придерживался курса, и отвечает за его успех. Их всех остальных сотрудников образуется команда проекта.
- Инициация: На этом этапе менеджер проекта создаёт «инициирующий документ» — план реализации проекта. Затем его одобряет проектный комитет, после чего наступает этап контроля, на котором проект делят на стадии работы. Продолжительность этих этапов может не совпадать — каждый длится столько, сколько нужно. Как и в каскадном методе управления проектами, к новому этапу работы можно переходить, только закончив предыдущий.
- Руководство: Недостаточно просто контролировать проект, нужно знать, как это делать и как им управлять. На этом этапе вам предстоит определить структуру управления проектом, наметить ход выполнения каждого этапа и решить, что делать, если что-то изменится в процессе.
- Контроль: На случай изменений в систему PRINCE2 заложен процесс анализа результатов этапа. План действий для каждого последующего этапа зависит от результатов предыдущего. Так, несмотря на наличие общего плана для всего проекта, в работу можно вносить изменения, если анализ этапа выявит в этом необходимость. Опять же, всё это должно быть одобрено проектным комитетом.
- Контроль границ: На этапе контроля границ рассматривается производственный процесс: что получится на выходе (например, какие функции оставить в приложении, а от каких избавиться), как это получить и соответствует ли продукт, который получается, всем требованиям и пожеланиям бизнеса.
- Производство: С точки зрения менеджера проекта на этом этапе осуществляется самый значимый контроль. Когда начинается разработка продукта, менеджеру предстоит проследить, чтобы все работали в соответствии с целями проекта, а также получить одобрение для каждой завершённой части проекта.
- Завершение: Когда всё готово, наступает завершающий этап, на котором проводится глубокий анализ проделанной работы. Составляется подробный отчёт, который должен быть одобрен проектной комиссией.
| |
| | Такая организация процесса может оказаться слишком громоздкой для некоторых проектов, поэтому вы можете изменить этапы под себя, придерживаясь основной структуры, порядка планирования и подотчётности PRINCE2. Если Scrum — это более структурированная версия Agile, то PRINCE2 — более структурированная версия традиционной модели управления проектами, дополненная преимуществами подхода Lean. | |
| | PRINCE2 подходит для крупных проектов большой значимости, которым требуется несколько уровней контроля на каждом этапе. Если вам нравится обратная связь и гарантия того, что всё пойдёт по плану, эта модель может оказаться кстати.
Вот почему ею так часто пользуются государственные органы — PRINCE2 является основным стандартом управления проектами в британском правительстве и ООН. Эту систему успешно использовала компания VocaLink, чтобы наладить денежные переводы в реальном времени между австралийскими и британскими банками, ведь в таких проектах ошибки недопустимы, а коммуникация имеет первостепенную важность. | |
| | Несмотря на любовь правительственных органов, у PRINCE2 есть свои недостатки. Эта модель может приводить к заторам в работе и чрезмерно политизировать процесс. Так как PRINCE2 требует строгой отчётности и согласований, взять управление на себя будет непросто, а работа может застопориться, просто потому что кто-то не успел дать отмашку. Более того, строгое распределение ролей может навредить духу искреннего взаимодействия и сотрудничества. | |
| | Системы управления проектами на практике | |
| | Не бывает двух одинаковых проектов или команд, поэтому все выбирают разные системы управления проектами. Каждую из этих систем использует множество команд по всему миру из самых разных отраслей: если приглядеться, можно найти разработчиков ПО, работающих по традиционной модели, правительственные организации, использующие Scrum, и супермаркеты, отдавшие предпочтение Six Sigma.
Зачастую команды создают свои собственные способы управления проектами из различных элементов других систем в зависимости от особенностей проекта. Вот три истории о том, как проектное управление помогло спасти ситуацию. Возможно, они помогут вам решить, какая система лучше всего подойдёт вашей команде. | |
| В 2010 году венский стартап под названием Tupalo — социальная сеть, где пользователи могут оставлять отзывы ресторанам и другим заведениям — переживал период бурного роста. Разработчики начали получать слишком много запросов как от пользователей, так и от сотрудников заведений, и не могли справиться с таким объёмом работы. Вместо того, чтобы разбираться с задачами по порядку, приходилось работать над всем и сразу. | |
| | Канбан-доска стартапа Tupalo | |
| Так не могло долго продолжаться, но традиционная модель управления проектами и Scrum тоже не подходили ввиду строгих ограничений по срокам. Тогда разработчики пошли по пути Kanban. Менеджер проекта внёс небольшие изменения в модель, добавив категорию «внедрения», и использовал цветную бумагу для заметок, чтобы назначить каждой задаче «класс», или значение. Дедлайнами сопровождались лишь «красные» задачи, так что доска позволяла разработчикам не только увидеть полную картину проекта, но и сразу же понять, какие задачи являются приоритетными для каждой категории. Это принесло свои плоды: у команды открылось второе дыхание, и она смогла обеспечить более высокое качество и быстрый темп работы. В Tupalo по-прежнему пользуются Kanban. | |
| | Традиционная система + Agile | |
| Традиционную модель управления проектами редко используют в сфере разработки ПО, поскольку команды предпочитают иметь возможность быстро реагировать на изменения по ходу разработки, что требует определённой гибкости. Тем не менее, всегда можно совместить преимущества традиционной модели с идеями Agile, таким образом взяв всё лучшее от обоих подходов. Именно так поступило агентство по разработке ПО Panoptic Development, изменив традиционную каскадную модель под свои нужды. Шэннон Льюис, отвечавшая за проект, хорошо знала каскадную модель и понимала её ограничения, из-за которых пришлось бы пожертвовать качеством, функциональностью или сроками. | |
| | Версия традиционного управления от Panoptic Development | |
| | Основав свою собственную компанию, Льюис решила, что ограниченный бюджет, требовательные стейкхолдеры и непредвиденные задержки в работе, с которыми часто встречаются молодые компании, плохо впишутся в жёсткий традиционный подход. Так, она создала собственную систему, смешав этап тестирования классического метода управления с короткими итерационными циклами из Agile. Разрабатываемое приложение всегда можно было протестировать, и не было необходимости подходить к решению задач в строгом порядке.
Благодаря этому команда смогла сосредоточиться на качестве продукта и добавлять новые функции, когда в них появлялась необходимость, при этом соблюдая дедлайны, что было бы невозможным в рамках традиционной модели или Agile по отдельности. | |
| Работа над многими проектами не заканчивается никогда, как, например, в отрасли переработки отходов штата Кентукки. Население США является крупнейшим потребителем алюминиевых банок в мире, поэтому Secat Inc, металлургическая исследовательская лаборатория, объединила силы с Университетом Кентукки и алюминиевой промышленностью, чтобы увеличить темпы и объёмы переработки алюминия. Для работы была выбрана система Six Sigma, поскольку подразумевалась необходимость обработки большого массива статистических данных, от демографических до химических. Также в приоритете была экономия средств, ведь каждый раз, когда алюминиевая банка избегала переработки, местные заводы по переработке теряли деньги, а также страдала окружающая среда, что весьма затратно. | |
| | Подробный процесс работы Secat согласно Six Sigma | |
| | Компания решила выяснить, какая часть населения является основным потребителем алюминия и где она обитает. В результате была проведена информационная кампания о важности переработки в таких местах, как спортивные мероприятия и студенческие общежития. Поскольку методология Six Sigma уделяет большое внимание изъянам и их устранению, изъянами решили считать все банки, которые утилизировали с обычным мусором.
Команда проанализировала новые статистические данные, чтобы определить эффективность кампании. Оказалось, что процессу недоставало нескольких важных шагов (помним про концепцию постоянного улучшения), и по мере их внедрения показатели сбора банок становились всё лучше. Главной задачей на этапе контроля было поддержание высоких объёмов переработки, поэтому команда отслеживала результаты по еженедельным графикам, управляя проектом на основе полученных данных.
Итак, Six Sigma позволила лаборатории Secat справиться с текущей работой и постоянно улучшать показатели по задаче, к которой обычно не применяются практики проектного управления. | |
| | Какая система управления проектами лучше всего подойдёт вам | |
| | Может, управление проектами и наука, но не точная: нет универсального метода, который подошёл бы всем проектам. Может, вам повезёт, и ваш проект идеально впишется в один из этих подходов, а может, вам придётся создать свою собственную гибридную систему или вообще новую, как это сделала команда «Аполлона», загоревшись идеей доставить человека на Луну и обратно. Важно иметь хоть какой-то подход к управлению проектами, чтобы структурировать свою работу и не упустить ничего важного. | |
| Итак, определившись с системой управления проектами, можно начать, собственно, управлять проектом. Но быть менеджером проекта непросто, это требует особых навыков и чем-то напоминает работу политика. 18 марта в Product Univeristy стартует программа « Менеджер проектов». За 8 недель, онлайн, ты разберешься в методологиях управления проектами, изучишь необходимые процессы и инструменты, отточишь все на практике. Для бесплатной учебы подай заявку до 9 марта. | |
|  | |
МЕНЕДЖЕР ТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРОЕКТОВ
Научись получать результаты быстрее и дешевле
Бесплатная программа акселерации. Оплата только в случае трудоустройства. 8 недель в онлайне.
| | | | | |
| | Понравился выпуск? Перешлите его друзьям, кому может быть интересна эта тема. | |
| | *|POLL:RATING:x|* Оцените эту рассылку по 10-бальной шкале. С какой вероятностью вы порекомендуете ее знакомым? *|END:POLL|*
| |
| |
